Náročné začiatky Baťovej firmy ako aj jeden z priekopníckych nástrojov jej manažmentu sme vám už predstavili. Taktiež ste sa mohli presvedčiť, že Baťa využíval prvky, ktoré sa do bežnej manažérskej praxe dostali až dávno po jeho smrti. Tak schválne, vezmime si napríklad „Open Book Management“, metódu riadenia, ktorá sa v súčasnosti využíva širokospektrálne. Využívajú ju súkromní podnikatelia, ale aj samosprávy. Termín v podstate znamená transparentnosť podnikania (resp. činnosti). Jej princíp spočíva v tom, že akýkoľvek záujemca (z interného prostredia podniku, ale aj zvonku) má možnosť nahliadnuť do účtovných kníh, kalkulácií, plánov či hospodárskych výsledkov danej firmy. Takto to, čo iní považovali za tajnosť, Baťa hrdo ukázal celému svetu a predovšetkým svojim zamestnancom. Otvorený prístup prospieval podniku, budoval voči nemu dôveru zákazníkov i obchodných partnerov.
Baťa však mal vo svojej firme zavedené veľké množstvo novátorských prvkov a moderných manažérskych i obchodných princípov, z ktorých každý by si zaslúžil dostať na našich stránkach vlastný priestor. Ako jeden z najvýznamnejších a najstarších prvkov riadenia, ktoré boli pre podnik Baťa príznačné, si tentokrát predstavíme tzv. samosprávu dielní.
Oddelenia obchodovali medzi sebou
Do praxe ju uviedli v roku 1924, spoločne s účasťou zamestnancov na zisku a strate, keďže tieto dva nástroje manažmentu sa navzájom podmieňovali. Účasť zamestnancov na zisku (a strate) podniku sme vám priblížili v nedávno uverejnenom článku. Čo teda znamenala samospráva dielní v Baťových závodoch?
Základný pilier samosprávy dielní tvorilo plánovanie. Presný plán totiž umožňoval odmeňovanie ľudí podľa vykonanej práce. Aby však mohli zamestnanci porovnať svoju prácu s plánom a vypočítať si výšku svojej odmeny, musel každý týždeň robiť majster vyúčtovanie hospodárskeho výsledku svojho oddelenia. Tento výsledok bol prehľadne spracovaný na predpísanom tlačive a verejne vystavený v dielni – bol teda prístupný pre každého v zmysle vyššie spomenutého „Open Book Managementu“.
Princíp samosprávy dielní spočíval najmä v rozčlenení podniku na desiatky a stovky hospodársky autonómnych oddelení s vlastným účtovníctvom, vedúcim a vykazovaním činnosti. Oddelenia vystupovali ako samostatné právne subjekty – podniky a vzťahy medzi nimi boli upravené zmluvami, v ktorých boli definované všetky povinnosti a práva, rozpočty, množstvá, dodacie lehoty a pod.
Každé oddelenie nakupovalo od iných oddelení potrebné materiály a svoje výrobky predávalo ďalej ďalším oddeleniam. Nákupy a predaje prebiehali na základe vopred pevne stanovených vnútropodnikových cien, čo nútilo zúčastnených vyrábať a odovzdávať len kvalitné výrobky. Kvalita bola veľmi prísne kontrolovaná odberateľskou stranou. V prípade nekvalitnej dodávky malo totiž odberateľské oddelenie právo vyjednať si zľavu. To následne znamenalo stratu u dodávateľskej dielne, teda nižší zisk pre všetkých jej pracovníkov.
Motivácia k zisku aj k zodpovednosti
Okrem učenia robotníkov ako šetriť svojimi i podnikovými peniazmi a materiálom Baťa formoval zmýšľanie svojich pracovníkov aj tým, že sa z nich snažil vychovať podnikateľov namiesto námezdných pracovníkov. Námezdné zamestnávanie bolo v danej dobe zaužívaným spôsobom fungovania pracovných síl vo firmách. V tomto modeli však osobná iniciatíva či vynaliezavosť jednotlivcov veľa priestoru nedostávala.
Robotníci mysleli v podstate len na svoj prospech, čo im nemožno zazlievať – keď vyrobím určité množstvo kusov alebo odpracujem určitý počet hodín, dostanem plat a som spokojný. Na kolektívnom výsledku dielne, ba dokonca podniku, im nezáležalo, pretože ho nedokázali ovplyvniť. Ak však u Baťu zamestnanci aspoň čiastočne zodpovedali za svoju prácu a jej kvalitu a výška odmien celej dielne závisela od výkonu každého jedného jej člena, pracovníci boli nútení k vyššej efektivite, úspore materiálu a výrobe kvalitných výrobkov.
Na tomto princípe bola založená aj účasť na zisku a strate podniku – tu možno vidieť prepojenie účasti a samosprávy dielní. Baťa týmto prístupom učil svojich zamestnancov novým veciam, podľa vlastného presvedčenia: „Zamestnávateľ, ktorý naučil ľudí zarábať, naučil ich len tretinu toho, čo musí človek ovládať, aby sa stal hospodársky nezávislým. Druhá tretina spočíva v rozumnom utrácaní peňazí a tretia v šetrení.“
Výška odmien za jeden vyrobený pár topánok bola pevne stanovená na základe vopred presne vykalkulovanej ceny. Výška zisku každej dielne teda závisela len od jej vlastných výkonov. Okrem možnosti ovplyvnenia výšky svojich odmien a kontroly pracovníkov navzájom v rámci jednej samostatnej dielne, tento systém prispieval aj k súťaženiu medzi dielňami. V konečnom dôsledku pre podnik ako celok tak samospráva dielní viedla ku zvyšovaniu kvality odvedenej práce.
Každá dielňa ako samostatný podnik
Majster dielne pracoval ako samostatný podnikateľ. Cieľom jeho podnikateľskej činnosti bolo vyrobiť predpísaný počet topánok. Viedol si evidenciu materiálu, financií, sledoval plnenie plánu a dohliadal na to, aby neboli prekročené náklady na výrobu – to pre dielňu znamenalo stratu – zníženie zisku, a teda zníženie výšky odmien pre robotníkov. Od odmien za vyrobenú obuv sa ešte odpočítavali náklady na elektrinu, vodu, potrebné opravy, mzdy pomocného personálu a prípadné straty. Číslo, ktoré majster dostal z týchto výpočtov, predstavovalo zisk alebo stratu celej dielne.
Majstri dielní mali aj možnosť rozhodovať o počte tzv. pomocného personálu vo svojej dielni. Takíto pracovníci sa najímali vtedy, ak dielňa nestíhala zabezpečiť výrobu v potrebnom množstve prostredníctvom „svojich“ zamestnancov. Malo to však háčik. Pomocní pracovníci boli platení výlučne z prostriedkov dielne a nie podnikom tak, ako bežní zamestnanci. Plat pomocníkov teda tvoril položku v odpočte zo zisku dielne a teda aj znižoval odmenu všetkým jej členom. Optimálne preto pre majstrov bolo snažiť sa zabezpečiť výrobu len so svojimi zamestnancami, aby im ostávalo viac prostriedkov na rozdelenie.
Tu môžeme vidieť, že úloha majstra v Baťovej firme nebola jednoduchou pracovnou pozíciou, kde by vedúci sedel s nohami na stole. Majstri boli na čelo dielní menovaní. Správny výber ovplyvňoval chod prevádzky celého podniku. Pre lepšiu predstavu, jedna dielňa pozostávala zo 120 – 180 zamestnancov, čo je vcelku veľká skupina ľudí. Majster bol vlastne vedúcim podniku v malom alebo, ako sme spomenuli, samostatným podnikateľom. Jeho rozhodovanie muselo byť autonómne a suverénne, úspech dielne závisel od jeho riadiacich schopností a kvality manažérskej práce.
Kariérny rast
Vo svojom zamestnaní mohol majster stúpať hore, v prípade neúspechu však hrozil aj zostup smerom nadol. Pre podnikateľa (majstra, vedúceho) musela byť, podľa Baťových princípov, každá pracovná pozícia rovnako dôležitá. Platilo to či ste boli čističom topánok pri závodnej bráne alebo vysokopostaveným manažérom. Ak vedúci znevažoval prácu svojich podriadených alebo bol zodpovedný za nekvalitnú výrobu, postihla ho degradácia funkcie práve na spomenutého čističa topánok. Ak túto prácu považoval za ponižujúcu, na svoje pôvodné miesto sa už nevrátil.
Ako ale vnímali systém samosprávy dielní rádoví zamestnanci podniku? Spočiatku sa veru nestretol s veľkým pochopením robotníkov, tí pociťovali skôr odpor. Pravdepodobne to súviselo so všeobecným faktom, že ľudia jednoducho nemajú radi zmeny a nutnosť sa im prispôsobovať. V tomto prípade išlo o pomerne náhlu a novú zmenu v systéme zabehanej pracovnej činnosti. Majstri sa sprvoti búrili a nechceli meniť svoje overené metódy práce, no čoskoro pochopili, že pomocou decentralizácie riadenia dokážu sami ovplyvňovať výšku svojej mzdy. A to už je iná pesnička. Veď ak vďaka novinkám zarobím viac peňazí, rád sa priučím i prispôsobím situácii.
Princíp samosprávy dielní je vlastne princípom zodpovednosti za vlastnú prácu, ktorý umožňuje vytvorenie relatívne malých pracovných kolektívov s priamou zodpovednosťou vedúcich za výkon dielní. Zároveň je však, prostredníctvom otvoreného hospodárenia, každý zamestnanec podnikateľom, ktorý hospodári s maximálnym úsilím proti stratám a šetrí materiálom. Výška jeho zisku závisí od hospodárnosti s akou pracuje a keďže stratu znáša sám, takýto zamestnanec využíva vlastnú iniciatívu a snaží sa podať čo najlepší výkon.
Sám zakladateľ firmy Baťa označoval systém samosprávy dielní nielen ako lacnejší, ale aj lepší prístup k riadeniu výroby i podniku ako celku. Tvrdil, že nikto nemôže vedieť, čo je na tej – ktorej práci zlé, pokiaľ ju sám nevykonáva. Vyzdvihoval tým decentralizovanie riadenia podniku a pomerne individuálny prístup k robotníkom, ktorý bol možný práve vďaka samospráve dielní. V nich predsa majstri poznali svojich ľudí, vedeli kto aký výkon podá a v čom by sa mohli zlepšiť. Tomáš Baťa tým dosiahol efektívne riadenie veľkého koncernu, založené na individuálnom prístupe, čo sa aj v súčasných podmienkach mnohým manažérom nikdy nepodarí.
Zdroje:
KUDZBEL, M. 2012. Actionmanagement: Prvý česko-slovenský manuál baťovského podnikania. Bratislava: Marada. 304 s. ISBN 978-80-970079-5-9
BEJČKOVÁ, J. 2015. Baťův výrobní systém: využitelný i v současnosti. [online]. Slaný: API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o. Dostupné online: https://www.e-api.cz/25755n-batuv-vyrobni-system-vyuzitelny-i-v-soucasnosti
BAŤA, T. 1932. Úvahy a projevy. Zlín. Dostupné online: http://tomasbata.org/wp-content/uploads/download/uvahy_a_projevy-tb_hml/uvahy_a_projevy-tb.html
Hanka Vanková